Scrum敏捷项目管理

限制看板中的在建工程(WIP)

在看板中,“进行中的工作”(WIP)限制概念定义了团队可以执行或在工作流的每个活动状态下可以存在的最大工作量。在本文中,Gerard Chiva解释了为什么限制WIP是敏捷团队的重要决定。

作者: Gerard Chiva,AKTIA解决方案, //aktiasolutions.com/

面临的主要挑战之一 采用看板 是进行中的工作(WIP)的限制。无论公司的规模,行业或年龄如何;限制看板中的在制品以缩短产品上市时间和提高生产率的概念是违反直觉的,并且对传统思维方式有很大的打击。

但是,让我们清楚一点。如果不限制在制品,则无法从看板中受益。 为了实施PULL,您必须限制在制品。 创建带有一些贴纸的仪表板不是 看板 它只是一块带有一些贴纸的木板。

我们采用看板时要做的是 平衡需求与当前能力 系统的。从那里我们继续前进,并开始我们的进化改进。而且,只有实施PULL,我们才能平衡需求和容量。

我听到了哪些反对限制看板中在制品的论点?

如果我们想一次做很多事情并且希望对交付团队施加压力,以便他们可以交付更多,为什么我们要实施PULL?

如果您想提供更多,那与您要做的完全相反。实施PULL是看板改进的起点。我们在需求与容量之间取得平衡,使系统保持最佳的生产力状态,而不会碰到任何其他问题,然后我们就开始进行演进改进,从而减少压力和负担,提高生产力,提高质量并缩短产品上市时间。

但是,如果我们限制在制品,我们将做更少的事情。我们要做的是规模开发团队,以便他们可以做更多的事情

这是不正确的,原因有几个:

  1. 每个生产系统的最高生产率取决于一个约束, 最薄弱的环节。如果我们改善了最薄弱的环节,就没有改善。实际上,我们可能会使情况变得更糟。
  2. 当系统使用WIP过载时,我们看不到问题出在哪里。正在进行的工作如此之多,我们发现很难发现行动的关键点。 这就像在大海捞针中寻找针。
  3. 通过增加人员,我们使系统更加复杂。如果您想通过增加人员来做更多事情 您将需要重组您的组织和技术。
  4. 精益做事的方法包括 从价值流中消除浪费, 不增加更多。

我不想在需求与容量之间取得平衡,我想要的是增加容量以吸收所有需求。我想做的一切!

平衡需求和容量是达到目标和达到目标的手段。看板不是目的,而是实现更高生产率,上市时间和敏捷性的方法的一部分。下面,说明了我们如何通过应用 约束理论.

如果您想要更多,请在 本文,David Anderson告诉我们在组织级别实施PULL的好处。

心态改变

其中一个 看板的六项基本原则“从现在开始做起”,这是一个很好的原则,因为我们希望从当前情况开始,接受我们所拥有的,并且从一开始就不做任何更改。但是,事实并非如此。正确采用看板需要从一开始就进行巨大的思想转变,从而产生很大的阻力。 限制在制品并从资源效率文化转变为流程效率文化是一大步。

我的建议很明确。像组织中的其他重要变化一样, 如果C级人员和管理人员不接受此更改,并且不了解其含义,那就不会发生。 您需要能够解释限制在制品的好处并相应地管理期望。

在人们习惯于一整天忙碌的组织中,多任务处理并向下推东西时,当我告诉他们必须开始时,他们会发疯 从中拉东西 上游,一次只专注于一件事,在开始其他事情之前先完成所有事情。

根据我的经验,抵制的两个主要来源是:

  • 在执行和高级管理层,这主要是 缺乏对排队论和系统思维的理解。 他们相信,通过增加人员,可以完成更多工作。足够公平,但是错误。
  • 在团队层面上,基本上 恐惧。害怕说不,害怕懒惰,害怕如果他们整日不忙碌像蜜蜂一样失去工作。

因此,您需要像其他任何更改一样,在理性和情感层面上解决这一问题。

老化-演示多余在制品的简单方法

衰老是一个 公制 用来衡量任务执行所花费的时间。 换句话说,任务从承诺点到交付点之前所花费的时间。并且我们通过显示衰老比 交货时间.

比交货时间高得多的老化是一个明显的信号,表明系统中有太多在制品。系统中有许多工作正在等待中或已被取消优先级,但是系统中仍然在消耗资源,人员时间和复杂的交付工作。同时,系统中的其他工作也要快得多。

问问自己:

  • 为什么其中的任何工作首先进入系统?
  • 承诺交付某些东西的标准是什么?
  • 为什么我们不再处理旧任务?
  • 是什么使我们无法完成旧任务?
  • 我们为什么要保持进度并延迟进度?我们可以取消那些吗?我们可以送货吗?
  • 如果仍然有很多东西已经存在了几周,为什么还要添加更多东西呢?

如果您使用任何电子工具,都可以轻松计算出老化时间。如果您的帐龄远远超过您的交货时间,那么您有问题!

在平衡的系统中,交货时间的85%和老化的85%应该相似。 这是为了能够适用利特尔定律而必须成立的基本假设之一。

如果您没有适当地限制看板中的在制品,则物品的寿命会增加,您的系统将不平衡并且 变得不可预测 您知道什么时候进入系统,但是无法确定什么时候会离开。

约束理论与需求管理

限制看板中的在建工程(WIP)

此图像是Henrik Kniberg原始图片的改编。

首先,我们减少摄入量并限制系统中的在制品。通过这种方式,我们可以实现拉动,并使系统在最大容量下运行,且具有当前限制,并且不会产生队列和延迟。

一旦系统以平衡的方式工作,我们 寻找最大的限制,通常是瓶颈,我们会解决它,然后增加摄入量。我们拥有更多的能力,因此我们可以将更多的想法纳入系统。

接下来,我们寻找新的约束 而且我们继续前进。

通过限制看板中的在制品,我们可以稳定系统,找到约束并改进系统。在因WIP过多而拥挤的过程中,您找不到问题,并且最终将需要优化的部分进行优化。

关于限制看板中在制品的建议

  • 将WIP减少到一定程度,以至于开始伤害您,并迫使您做出不必要的决定,因为您每天要处理100项事情。 直到有人说“今天我无事可做”,您的WIP限额才开始产生积极的影响。直到有人说“尽管一切都完成了,我们还是不能将任何东西投入开发中,因为WIP已经满了,因为质量保证人员无法完成任何事情,因为他们已经满了”。直到您怀疑下一步要执行的最关键任务是WIP限制在起作用。
  • 如果您不知道在“准备拉货” /“积压/承诺点”中设置什么限制,则按照补货节奏将与从系统中取出的物品的数量相同。 例如,如果您的系统吞吐量是每周5件物品,并且您的补给节奏是每周一次,则将“准备拉动”限制为5。
  • 设计好您的 看板系统 将超出WIP限制的所有项目推回系统。 从板子的右侧开始,开始向后推超过WIP限制的所有项目,并在每一步中向后确定哪个停留和哪个去。这是受益于看板的最快方法,而不必等到系统重新加载。
  • 如果您无所事事,请不要惊慌。在大多数情况下,这不是真实的,可能是因为您太专业了。您可以在许多事情上使用松弛。举个例子:
    • 学习
    • 上游工作
    • 清洁工作场所
    • 帮助另一个团队成员
    • 与客户交谈
    • 帮助另一个团队

关于作者

杰拉德·奇瓦(Gerard Chiva)帮助公司开发更好的产品,并帮助高管们建立领先的产品组织。他是AKTIA Solutions的董事总经理,该公司是一家致力于创新,数字产品管理和卓越运营的咨询公司。杰拉德(Gerard)与公司合作,担任产品和创新教练。