Scrum Agile项目管理

拿着我的啤酒:我们正在跳动!

在敏捷的开始时,遵循“纯粹”敏捷的趋势,在书籍的Scrum规则之后。即使仍有Scrum Cargo Cult的实施,许多Agilists也意识到敏捷者在特定上下文中更加有关持续改进和价值交付,而不是在日常地位会议中保持立场。在本文中,Mark Haynes讨论了来自Scrum和Lean Kanban的跳动工具的扰扰方法。

作者: Mark Haynes

一,完全披露。我不’t喜欢杂种。我认为他们通常可以实现最糟糕的特征。他们创造了犹豫不决。如果没有一套指导原则,你的行为将倾向于来回鞭打,不提供明确的方向。图片谈话。哦,是的,我们的小组是瀑布和scrum的混合。今天我们是Scrum,但明天我们将是瀑布。你看到我们是灵活的。不,你很困惑。选一个。

Scrum Kanban董事会

什么是sclumban?这个问题是特定于实现的,所以它引起了将这两种方法混合时的关键注意事项是什么?它只是向现有的Scrum团队添加一个看板板,还是将scrum仪式与精益kanban对齐?这取决于你团队的需求及其焦点,但它比这更深。

Scrum是一个轻型管理框架,具有短的固定长度冲刺和专注于团队动态。精益Kanban拥有通过队列的连续工作和消除废物,主要是在过量的库存方面。 Scrum的特点是其仪式和精益Kanban是方法无关的方法。大多数Scrum和精益的Kanban功能不是相互排斥的。相反,他们非常互补。我想为您的混合提出一些建议。

如果您仍然使用Scrum板,请使用Kanban板替换为Kanban板,配置有用于DO的列,进展(WIP)和完成。我听到你哭了,但我们已经这样做了。它是在工具中。我们不 ’有一个选择。你需要比较更远。

将WIP限制添加到Kanban Loard。这些将有助于通过队列调节工作流程。最初根据您的团队的能力设置它们。修改WIP限制以帮助控制工作的累积。如果您有开发列&然后QA在这些单个列的能力方面思考。正在修改的一种行为是团队同时采取太多工作的趋势。这是一种废物的形式。

创建一个拉动系统。 WIP下的单个列也应该有正常列。如果您有一个开发和QA的列,它们也将有一个与它们相关联的完成列。这个想法是一旦完成工作’s移动到它的完成列并发出信号’可用于将其拉到下一列。这将创建一个“真实”的Kanban板,具有触发补充的消息卡。

修改您的Kanban董事会以管理要求以及正在进行的工作。 Scrum通常有两个积压。一个用于所有部分定义的工作,一个用于Sprint的待办项类别。这导致了短缺或过度库存积累。您的团队要求如何管理?考虑为用户故事引出,修改和验证创建第二个板。您的目标应该只有足够的要求库存来满足开发人员的需求。当他们拉动下一个要求时,需要将另一个添加到待办列表中。它’所有关于流程!

Scrum Master的作业需要稍微改变,专注于删除管理工作流程的障碍。这些非常相似。也许这就是为什么BeL Kanban团队的团队领导’t称为scrum master。我喜欢敏捷团队的促进者。当它流过工作队列时,他们需要监控库存中的低效率。

现在考虑帮助您的团队需要的指标?

简要地:

关键scrum指标:

  • 速度
  • 刻录/烧坏图表
  • 故事点

关键精益Kanban指标:

  • 交货时间
  • 周期
  • 吞吐量
  • 工作正在进行中

在Scrum速度和刻录/烧坏图表中是吞吐量的聚合测量。虽然提前期和循环时间是特定于个人用户故事的行为。你需要做两者。

您的团队如何查看潜在可付的工作产品的概念?在Scrum中,这是可以发货的工作,但不必立即发布到生产。这是否将库存变成库存批量进入释放包并在Sprint的末尾发货?这可能导致用户故事之间的依赖性,Sprint中的低效率,并且由于过度的库存积累而浪费。您是否考虑过持续交付/连续集成(CD / CI)管道并在完成后释放用户故事?

最后,考虑你的刺激仪式如何变得更像精益的Kanban。他们可以在大多数情况下保持完整,但您可能希望查看精益的制造概念,并查看它们如何适用。

想想如何增强你的冲刺关闭仪式,如Sprint回顾或额外的会话,以考虑团队服务的服务程度’S输出;如何整体改善操作,以及危险的工作交付的因素。

我的意图不是提供明确的分析或详细解释。此处的方法是从Scrum开始,然后更接近精简版。你当然可以做到这一点。我总是喜欢回到基础原则。为此,我建议你追求额外的读数。

我的建议是选择一种方法,并包括来自另一个的选定属性。我觉得很多scrum大师本能地这样做。问题是哪个属性?由于一个是连续流动,另一个是关于具有固定仪式的光程时间表,你的方法最终将以一种方式转移。我真的不’T建议建立一个混合动力车。毕竟,整个外星人的混合事物从未真正锻炼得很好。

参考

Scrum在Jeff Sutherland和J.J的一半时间做两次工作的艺术。 Sutherland,2014年

Toyota Way管理原则来自世界上最伟大的制造业的杰弗里·克斯·哈特,2004年1月7日

关于作者

I’m一个被困在专家的文艺复兴时期的人’身体。我始于一个生物学家’为什么我成了一个人。我喜欢科学,但它就不了’t pay the bills. I’多年来一直是IT专业人士。我曾经是一个具有优雅语言的软件开发人员,可以更加文明。我成了一个质量保证的人,因为它’最好给予收到。我是一个过程改进专家,因为它’比方法学家更容易谈判恐怖主义。但最近,我’一直担任Scrum Master和Agile Coach。我喝了kool-aid,它味道很好。敏捷是一种哲学,而不是一种方法论。在采访中,人们经常会问你多久’敏捷?我的答案永远是。我刚刚没有’知道之前所谓的。

Linkedin的Mark Haynes: //www.linkedin.com/in/donald-mark-haynes-csm-745a609/

马克海恩斯网站: //dmarkhaynesconsulting.godaddysites.com/

4条评论持有我的啤酒:我们正在跳动!

    • 谢谢,芭芭拉。你实际上是我的目标受众。我想与一些经历与Scrum Master或Agilist发表讲话,但有关于这些机制如何在实践中工作的问题。

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